NOUS DEVONS ÊTRE LE CHANGEMENT QUE NOUS VOULONS VOIR DANS LE MONDE
Il n'est rien au monde d'aussi puissant qu'une idée dont l'heure est venue.

Changer l’entreprise (et le monde) dans les 21 années a venir. Idée #12 : lutter contre le « court-termisme » en entreprise 5 août 2014

A l’occasion de ses 21 ans fêtés en avril 2014, Utopies a organisé un bouillon collaboratif avec ses clients et partenaires pour réfléchir ensemble aux moyens de transformer (radicalement) le fonctionnement des entreprises pour un monde plus durable. Ce blog publie ici les résultats de cette réflexion… qui doit beaucoup à nos invités : qu’ils soient tous chaleureusement remerciés !

IDEE #12 : LUTTER CONTRE LE « COURT-TERMISME » EN ENTREPRISE

« Accélération du temps »,  « sacre du présent »,  « effacement de l’avenir » : nombreuses sont les expressions qui traduisent une préférence pour l’immédiat par rapport au futur, un court-termisme profondément installé dans les modes de fonctionnement de nos sociétés contemporaines. Qu’on attribue les causes de ce phénomène au culte de la vitesse issu de la révolution industrielle, au fonctionnement de la démocratie moderne ou à l’avènement de la communication instantanée, le constat demeure : l’horizon de notre réflexion s’est raccourci.

« A force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence, on finit par en oublier l’urgence de l’essentiel. » Que ce soit en politique, en entreprise, dans la finance, les relations sociales, la consommation ou encore les rythmes de vie, cette mise en garde du sociologue Edgar Morin semble bien s’appliquer.

En quoi ce comportement représente-t-il un travers pour la société en général et l’entreprise en particulier ? Quelles sont les pratiques qui ont accru son importance ? Comment trouver un équilibre entre le traitement des contraintes immédiates et la projection sur un horizon plus lointain, indispensable notamment à la gestion des impératifs environnementaux ?

Quelques éléments explicatifs du court-termisme en entreprise

1) La publication de comptes trimestriels

La publication de comptes trimestriels, qui n’est pourtant pas obligatoire, par les entreprises cotées incite les administrateurs comme les investisseurs à rechercher une amélioration continue et palpable des performances de l’entreprise à chaque publication.

Cependant le rythme naturel de croissance des entreprises est plus lent, et une progression permanente est impossible, surtout en période de crise. Un investissement portant sur l’écosystème de l’entreprise et ses valeurs fondamentales, dans le but de créer de la valeur à long terme, ne présentera pas nécessairement de résultats trois mois, six mois, ou un an après son lancement, et pourra donc être écarté au profit de mesures augmentant la performance à court-terme.

2) Le fonctionnement des sociétés cotées : « Rassurer les actionnaires »

Avec l’avènement de ce que l’on a appelé le capitalisme actionnarial dans les années 90, les dirigeants d’entreprises cotées ont de plus en plus eu comme objectif premier de satisfaire le retour sur investissement pour les actionnaires, ce que certains qualifient de « dictature du marché ». Les décideurs évaluent leurs actions à travers des indicateurs tels que le retour sur investissement à un an, ou, de manière plus générale, les résultats financiers à court terme des entreprises.  (voir l’étude réalisée sur 400 directeurs financiers de Graham et al. (2005) dans le Journal of Accounting and Economics : « Economic Implications of Corporate Financial Reporting » ) L’horizon d’investissement se réduit, la notion d’avenir est plus diffuse, le présent s’intensifie.

3) La rémunération des dirigeants : « Après moi, le déluge »

La rémunération variable des dirigeants est souvent en partie indexée sur la performance boursière de l’entreprise, et se concrétise sous la forme de bonus, stock-options ou actions gratuites, dont l’attribution a pour objectif d’aligner les intérêts du dirigeant sur ceux des actionnaires.  Ceci peut conduire le dirigeant soucieux de maximiser sa rémunération, sa réputation et la chance de conserver son emploi, à augmenter la valeur des actions à court terme, au détriment de décisions portant leurs fruits à plus longue échéance. Il évitera ainsi les sanctions des actionnaires et des administrateurs de l’entreprise (majoritairement voire uniquement focalisés sur l’examen des comptes et les décisions immédiates) et maximisera son profit personnel, au détriment de l’intérêt de l’entreprise.

Certes, on pourrait opposer comme argument qu’une décision ayant pour but de favoriser la performance d’une entreprise à court terme n’est pas nécessairement dommageable à sa performance au long terme. C’est cependant le cas lorsque la réorganisation d’un groupe vise l’amélioration rapide des marges au détriment de projets d’investissements futurs, ou quand les opérations de croissance externe sont multipliées pour obtenir une réaction positive du marché par effet d’annonce, peu importe si ces opérations auront des effets positifs ou non sur le long terme.

4) Modes de management, instantanéité de l’information et urgence factice

Mais il serait illusoire d’attribuer l’entière responsabilité de ce phénomène aux actionnaires et aux dirigeants.

Le mode de management dans l’entreprise, qu’elle soit cotée ou non, participe également de cette course à l’urgence, entre nouveaux systèmes d’organisation (flux tendu, « juste à temps »), management par objectifs (parfois volontairement surévalués dans un but d’efficacité maximale) et culte de l’urgence. Des méthodes de management ont même pu être élaborées sur la mise en scène du risque et la fabrication d’urgence, à travers une dramatisation de l’aléa présentée comme un outil de « théâtralisation de la gestion » efficace (Pascal JELLIMANN, « Gérer par l’urgence des enjeux de long terme », exposé du 4 février 2000 à l’école de Paris du management).

Mais comment conclure (provisoirement) cet exposé des raisons du court-termisme en entreprise sans évoquer la révolution des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC) de ces vingt dernières années ? En effet, l’avènement de la communication numérique instantanée et l’accès aux informations en tout temps et en tout lieu modifient profondément notre rapport au temps. Selon Nicole Aubert dans son ouvrage : « Le culte de l’urgence, la société malade du temps », ce bouleversement a induit une nouvelle mesure du temps, qui se fait selon les deux critères suivants : l’urgence et l’instantanéité.

Selon un récent sondage réalisé pour Microsoft et Adecco auprès des dirigeants d’entreprise, ces derniers associent aux NTIC et au sentiment d’urgence permanente qu’elles suscitent des effets négatifs en terme de manque de vision et de réflexion stratégique. Le manque de recul est le principal défaut identifié, avec pour conséquence des décisions non pertinentes, prises dans le mouvement.

 

Quelques propositions pour lutter contre le court-termisme

1) Lutter contre le court-termisme des actionnaires et des dirigeants

La loi Florange, qui instaure un mécanisme de droit de vote double pour les actionnaires restés au moins un an au capital d’une société, a pour but de favoriser l’investissement à long terme, et de fournir à l’entreprise un actionnariat plus focalisé sur les fondamentaux de l’activité économique que sur sa performance boursière à court terme. Ce principe a cependant été remis en cause dans une étude de Droit & Croissance (« Réflexions sur le court-termisme de certains dirigeants et actionnaires de sociétés cotées – la généralisation du droit de vote double dans les sociétés cotées est-elle une réponse adaptée ? », Mars 2014) qui propose d’autres solutions, supposées plus efficaces :

  • Mettre en place un dispositif de loyalty shares (des avantages financiers remis aux actionnaires à long terme) pour les inciter à faire pression sur les dirigeants afin qu’ils s’intéressent aux fondamentaux de la société. C’est par exemple le cas pour Air Liquide, qui octroie aux actionnaires présents au capital depuis plus de deux ans, une augmentation de 10% de leurs dividendes et des actions attribuées gratuitement.
  • Aiguiller l’intérêt des dirigeants vers la performance à long terme de l’entreprise, en indexant leur rémunération sur celle-ci, où en imposant des sanctions financières, même postérieures au départ du dirigeant, si elle n’est pas satisfaisante (mécanismes de clawback).
  • Créer ou renforcer le rôle du comité stratégique pour permettre aux administrateurs de ne pas se focaliser uniquement sur l’examen des comptes et des décisions immédiates.

2) Lutter contre les modes de management court-termistes

  • Instituer un portage collectif des projets et des décisions. A l’heure de la gestion de crise et de la mondialisation, la mobilité des employés est plus forte et un projet porté par un individu seul aura moins de chance de perdurer. En portant les projets collectivement, ce qui implique un effort de partage des travaux et des savoirs, on introduit une continuité dans le temps : au départ de son initiateur, le projet peut continuer à exister si l’équipe est suffisamment informée et impliquée. Pour cela, le partage de la connaissance doit être valorisé dans l’entreprise, il faut allier le sens du collectif et la reconnaissance individuelle dans l’évaluation des salariés.
  • Attacher des objectifs de résultat à un poste, qui soient transmis d’occupant en occupant. Ainsi une partie de l’évaluation d’un employé est reliée à l’avancement des projets initiés par le prédécesseur, ce qui introduit, de manière directe, une plus forte continuité dans la mise en œuvre des projets d’une entreprise. Reconnaître et faire perdurer les bonnes idées présentes dans les projets de ses prédécesseurs doit être favorisé et vu comme quelque chose de positif pour le succès de cette mesure. Il faut pour cela valoriser la partie opérationnelle d’un poste, au-delà de la création de nouveau projets, plus gratifiante à première vue.

3) Lutter contre le sentiment d’urgence permanente

Faire le tri entre urgent, important, pas important, délégable, et dégager du temps pour la réflexion stratégique et le ressourcement personnel. Eviter l’écueil de « l’homme à flux tendu », qui se sent obligé de travailler dans l’urgence quelle que soit l’importance des problèmes. Ne pas céder aux fausses priorités, aux urgences non importantes, pour ne pas faire passer l’accessoire devant l’essentiel.

Réintroduire du temps dans l’entreprise : Augmenter les réunions en face à face et favoriser les rencontres informelles, proposer une journée « non-productive » par mois où les employés peuvent mener leurs propres projets en lien avec l’entreprise (cf. l’article de ce blog Favoriser des « promenades poétiques » en protégeant des espaces ou le RIEN donne la liberté d’autre chose). Donner plus de temps à la concertation et à la formation des employés.

Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie électronique: gérer les priorités, se fixer des plages pour répondre, se déconnecter pour pouvoir traiter les dossiers de fond, favoriser si possible le face à face ou le téléphone.

 

En guise de conclusion

Le court-termisme et le culte de l’urgence semblent profondément ancrés dans nos sociétés modernes, qui assimilent activité permanente et réussite sociale, ivresse de l’urgence et satisfaction personnelle : « La gestion de l’urgence entraîne une montée de l’adrénaline que je trouve agréable » indique une femme dirigeante interviewée par Nicole Aubert.

Sortir réellement des travers du court-termisme demande donc un changement plus profond de la société et des manières d’agir et de penser. Celui-ci est déjà amorcé dans certains domaines, comme le montrent les succès des mouvements « slow food » et « slow cities », ou encore le succès de l’ouvrage « In praise of slow», dans lequel Carl Honoré se fait l’avocat et le porte parole de la lenteur, envisagée comme un mode de vie choisi, alternatif et voué à un authentique succès.  Marcel Jouhandeau n’écrivait-il pas dans Journaliers : « Comme rien n’est plus précieux que le temps, il n’y a pas de plus grande générosité qu’à le perdre sans compter » ?


Article de Pierre Olivier Marty
Tags : , , , , ,

Partager