Ne doutez jamais qu'un petit groupe d'individus conscients et engagés puisse changer le monde.
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Changer l’entreprise (et le monde) dans les 21 années à venir. IDEE #4 : La fin de l’homme providentiel 23 mai 2014

A l’occasion de ses 21 ans fêtés en avril 2014, Utopies a organisé un bouillon collaboratif avec ses clients et partenaires pour réfléchir ensemble aux moyens de transformer (radicalement) le fonctionnement des entreprises pour un monde plus durable. Ce blog publie ici les résultats de cette réflexion… qui doit beaucoup à nos invités : qu’ils soient tous chaleureusement remerciés !

IDEE #4 : LA FIN DE L’HOMME PROVIDENTIEL

Suivre un homme plutôt que ses idées… Voilà une idée bien française ! Mettre fin à « l’homme providentiel » est un vaste programme qui n’est pas chose aisée dans une société très attachée aux hommes (et aux – trop – rares femmes) qui ont fait la Nation…

En entreprise aussi, cette question de l’homme providentiel, qui peut paraître désuète pour certains, et notamment pour les jeunes générations, est pourtant encore belle et bien d’actualité.

Alors pourquoi vouloir mettre fin à cette norme sociale plus qu’établie en France ? Cette notion culturelle est plus ou moins bien accueillie dans le monde de l’entreprise et des affaires (sans évoquer le monde politique). Si l’humain a besoin de mettre un visage sur un nom, et si les personnes sont connues – et reconnues – pour ce qu’elles sont et ce qu’elles font, la dépersonnalisation du pouvoir présente plusieurs avantages : elle permet d’éviter les abus de gouvernance, d’équilibrer la prise de décision, d’éviter l’hégémonie et les décisions dommageables ou irrévocables pour toute entreprise.

Dépersonnaliser le pouvoir, oui, mais comment ?

1. Mixer les personnalités et les compétences

L’idée d’instaurer des binômes dans les postes semble judicieuse : ils permettent d’instaurer de la diversité (homme-femme, inter-générations, mais aussi expériences, personnalités ou encore styles managériaux complémentaires). Un fonctionnement par binôme permet d’éviter une confusion très souvent opérée entre le statut de décideur et les aptitudes de manager : on attribue de fait des responsabilités de management à des personnes ayant une bonne expertise, ou ayant une vision d’entreprise, ou qui en ont hérité… mais le management demande de vraies compétences qui ne sont pas innées et demandent d’être acquises et expérimentées.

Le binôme donne du recul et permet de prendre conscience de certains aspects qui n’ont pas toujours été cernés. Cela confère également une dimension collective à un département, un projet, avec une hiérarchie légère et une évaluation plus collective. Cette configuration se trouve déjà à l’œuvre dans certaines agences de communication connaissant peu de niveaux hiérarchiques, fonctionnant essentiellement par projets avec des postes interchangeable qui se reconfigureront sur un projet ultérieur, un junior pouvant à cette occasion manager des seniors, en fonction des compétences de chacun.

Au-delà du binôme, il s’agit véritablement de transfert des compétences et d’adaptabilité. Certaines expériences sont déjà à l’œuvre dans de grands groupes : lorsqu’une personne part en congés de longue durée, elle est remplacée par quelqu’un en interne venant d’un autre service, plutôt que de recruter en externe. Cette mobilité interne permet aux salariés de varier leurs activités et leurs responsabilités, d’apprendre aussi l’humilité, et d’expérimenter de nouvelles méthodes de travail, d’autres services ou départements, tout en restant dans la même structure. Cette diversité vient également nourrir l’ouverture des salariés et leur culture d’entreprise…

2. Bien choisir et évaluer

Quels sont les critères d’évaluation pour savoir quelles sont les bonnes compétences ? Si les résultats sont atteints ? Qui détermine ces critères…, quand, et comment ? Il existe plusieurs moyens afin de limiter les « abus de pouvoirs » ou les décisions biaisées (en fonction d’un seul critère, souvent financier), comme  l’évaluation extra-financière ou l’évaluation 360 : l’idée est de diversifier les sources de décision et de séparer les différents types de pouvoirs, comme le souhaitait Montesquieu. GEMALTO applique par exemple un mode d’évaluation bottom up puisque son PDG est rémunéré en fonction de la satisfaction du personnel.

3. Favoriser le dialogue en agençant astucieusement les espaces et les temps de travail

L’agencement des bureaux, des services, des immeubles, instaure souvent des barrières physiques venant renforcer les barrières symboliques/hiérarchiques entre employés d’une même structure : comment rendre un responsable accessible à ses collaborateurs si son bureau est isolé avec la porte toujours fermée ? Comment la Direction peut-elle « prendre le pouls » de ses employés si plusieurs étages les sépare et si l’ascenseur ne s’y arrête jamais ?

Télétravail, tiers-lieu, espaces d’échanges informels et « zones de rien » sont autant de modes d’appropriation de son espace et de son temps de travail qui permet à chacun de côtoyer des collègues non habituels.

En définitive, le changement consiste à créer une culture d’entreprise basée sur la coopération et la décision partagée et collective. Il est donc préférable de ne pas totalement supprimer les leaders charismatiques qui peuvent avoir une vraie vision pour l’entreprise et mener dynamiquement une équipe ; mais plutôt d’en faire, en quelque sorte, des « poissons-pilotes » donnant envie aux équipes de dépasser leurs intérêts personnels pour créer une vision commune d’un projet, d’un service ou d’un département, de l’entreprise dans laquelle ils évoluent au quotidien.

 

Merci  à Pauline Pingusson, de Graines de Changement, pour la rédaction de cet article.


Article de Utopies
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